Como a inteligência artificial pode ampliar o potencial das pessoas sem transformar a busca por produtividade em uma corrida sem fim por mais e mais entregas?
Em um cenário em que a tecnologia assume cada vez mais tarefas, essa pergunta exige olharmos além de ferramentas: é preciso repensar a forma como as empresas organizam o trabalho, desenvolvem suas lideranças e reconhecem o valor das pessoas.
Esse foi o ponto de partida da conversa com Flávia Ramos no quinto episódio do Evope Talks, que está em sua segunda temporada.
Executiva com mais de 30 anos de experiência em recursos humanos, talentos, cultura e transformação organizacional, Flávia atua globalmente na Bayer em uma jornada de transformação do sistema de trabalho, conhecida como Dynamic Shared Ownership (DSO).
Se eu não quero ser substituído por um robô, não posso ser um robô
A inteligência artificial já consegue realizar diversas atividades com velocidade, precisão e profundidade que dificilmente seriam alcançadas por uma pessoa trabalhando sozinha. Diante dessa realidade, é preciso refletir sobre o que torna o ser humano realmente relevante.
Tarefas previsíveis, mecânicas e repetitivas tendem a ser cada vez mais executadas por tecnologias. Isso abre espaço para que as pessoas desenvolvam e utilizem capacidades que vão além da execução: pensar criticamente, sentir, dialogar, criar, construir relações e lidar com situações complexas.
Por isso, o desafio não está apenas em aprender a usar novas ferramentas, mas em recuperar e valorizar dimensões humanas que nem sempre foram estimuladas pelos modelos tradicionais de trabalho.
A IA vem para amplificar o sistema onde é utilizada
Adotar inteligência artificial não significa, isoladamente, transformar uma organização. No papo, Flávia destaca que a tecnologia pode potencializar tanto as qualidades quanto os problemas do ambiente em que é implementada.
Em uma estrutura burocrática, hierárquica e pouco colaborativa, a IA vai muito provavelmente apenas acelerar processos que já não funcionam bem. Já em um sistema mais fluido, no qual as pessoas têm autonomia e trabalham em torno de objetivos comuns, ela pode ampliar a capacidade de criar valor para o negócio.
Essa perspectiva muda o curso da transformação digital. Não basta disponibilizar ferramentas e esperar que os resultados apareçam; é preciso rever práticas, processos, estruturas e relações de trabalho para que a tecnologia encontre condições favoráveis de uso.
Em sua experiência com a Bayer, Flávia destaca que essa evolução envolve mudanças graduais, com ciclos mais curtos de planejamento, revisão frequente de prioridades e maior atenção ao impacto gerado. Em vez de seguir um plano rígido por anos, a organização experimenta, aprende e ajusta a rota conforme o contexto muda.
Estar ocupado não significa necessariamente gerar impacto
Uma tendência comum nas organizações é a valorização da ação pela ação: reuniões, projetos, entregas e iniciativas se acumulam, mas nem sempre existe clareza sobre o problema que estão resolvendo ou o valor que produzem. E essa lógica também traz um ponto relevante para o debate, o da saúde mental no trabalho.
Nem sempre o cansaço está relacionado apenas ao volume de atividades. Ele também pode estar ligado à sensação de investir tempo e energia em tarefas que não fazem sentido, não se conectam aos próprios valores ou não produzem resultados relevantes.
Por isso, é preciso ir além do automático de fazer mais em menos tempo. Antes de acelerar ou automatizar uma atividade com inteligência artificial, é preciso se questionar: qual problema estamos tentando resolver e que valor queremos criar?
Afinal, a tecnologia pode aumentar a eficiência, mas é a clareza sobre o propósito do trabalho que ajuda a direcionar se de fato algum ganho está acontecendo.
Liderar deixa de ser controlar e passa a ser criar condições
A transformação do contexto também desafia modelos tradicionais de liderança. Em ambientes complexos, nos quais as respostas mudam rapidamente, concentrar decisões em poucas pessoas pode limitar a agilidade e a capacidade de inovação. O líder do futuro deixa de ser aquele que precisa ter todas as respostas e passa a atuar como alguém que oferece visão, constrói caminhos, mobiliza pessoas e remove barreiras.
Em sua atuação na Bayer, essa perspectiva se traduz em quatro dimensões: visionário, arquiteto, catalisador e coach. Seu papel é ajudar as equipes a compreenderem o valor que desejam gerar, criar condições para a colaboração, estimular a experimentação e apoiar o desenvolvimento das pessoas.
Isso não significa abrir mão de liderar ou direcionar; significa reconhecer que, diante de problemas complexos, nenhuma pessoa ou área possui sozinha todo o conhecimento necessário para resolvê-los.
Essa autonomia precisa vir acompanhada de colaboração, objetivos compartilhados e estruturas que favoreçam o trabalho conjunto. Caso contrário, a organização pode estimular a competição interna quando espera que as pessoas atuem como um time.
A transformação exige aprendizado e, sobretudo, humanidade
Mudar a forma de trabalhar também significa questionar crenças, experiências e símbolos de sucesso que acompanharam muitos profissionais ao longo da carreira.
Para quem cresceu em estruturas tradicionais nas quais cargos, hierarquias e controle representavam reconhecimento, essa transição pode ser especialmente desafiadora.
Flávia destaca que esse processo seja conduzido com diálogo, empatia e abertura para ouvir diferentes perspectivas. Até mesmo as resistências podem revelar preocupações importantes que precisam ser consideradas para que a transformação seja sustentável. Mas, ao mesmo tempo, profissionais e organizações precisam desenvolver a capacidade de aprender, desaprender e reaprender continuamente.
Conhecimentos e práticas que funcionaram no passado não garantem os mesmos resultados em um contexto que muda tão rapidamente. A requalificação e o desenvolvimento de novas competências fazem parte dessa evolução, mas não substituem a necessidade de construir relações de confiança, criar ambientes seguros e compreender as pessoas envolvidas na mudança.
O futuro não depende apenas da tecnologia
A conversa com Flávia Ramos reforça uma ideia central: a transformação do trabalho não acontece simplesmente porque novas tecnologias se tornam disponíveis. Ela depende das escolhas que as organizações fazem sobre como trabalhar, liderar, colaborar e distribuir seus recursos.
A inteligência artificial pode liberar tempo, ampliar capacidades e abrir novas possibilidades. Mas, para que isso se traduza em resultados sustentáveis, é necessário repensar os sistemas que organizam o trabalho e direcionar esforços para aquilo que realmente importa. Mais do que produzir mais, o desafio é criar mais valor para o negócio, para as pessoas e para a sociedade.
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Quer aprofundar essa conversa?
[Assista ao quinto episódio da segunda temporada do Evope Talks](inserir link do episódio) e confira a conversa completa com Flávia Ramos sobre inteligência artificial, liderança e o futuro do trabalho.
Perguntas Frequentes
O que significa dizer que a IA amplifica o sistema onde é utilizada?
Significa que a tecnologia não transforma uma organização por si só. Em uma estrutura burocrática e pouco colaborativa, a IA tende a apenas acelerar processos que já não funcionam. Em um ambiente mais ágil e autônomo, ela pode ampliar a capacidade de criar valor. Por isso, antes de implementar qualquer ferramenta, é preciso rever as práticas e as relações de trabalho que sustentam o sistema.
Por que estar ocupado não equivale a gerar impacto?
Porque reuniões, entregas e iniciativas podem se acumular sem que haja clareza sobre o problema que estão resolvendo. O cansaço organizacional muitas vezes vem não do volume de tarefas, mas da sensação de investir energia em atividades que não fazem sentido. Gerar impacto exige clareza sobre o valor que se quer criar, não apenas sobre o quanto se produz.
Como a liderança precisa mudar na era da inteligência artificial?
O líder precisa deixar de ser aquele que concentra respostas e passar a criar condições para que as equipes gerem valor. Na prática, isso se traduz em quatro papéis: visionário, arquiteto, catalisador e coach. Mais do que controlar, o papel da liderança é oferecer visão, estimular a colaboração e apoiar o desenvolvimento das pessoas.
O que é o Dynamic Shared Ownership (DSO) da Bayer?
É um modelo de transformação do sistema de trabalho que busca distribuir a autonomia e a responsabilidade de forma mais ampla dentro da organização. Em vez de um plano rígido de longo prazo, o DSO opera com ciclos mais curtos de planejamento, revisão frequente de prioridades e atenção constante ao impacto gerado.
Como as empresas podem se preparar para a transformação do trabalho?
Preparar-se exige mais do que adotar novas ferramentas. É preciso rever processos, desenvolver a capacidade de aprender, desaprender e reaprender continuamente, criar ambientes seguros para a experimentação e garantir que a liderança esteja alinhada com esse novo contexto. A tecnologia pode potencializar essa jornada, mas a transformação começa nas escolhas sobre como trabalhar, liderar e colaborar.